Пользовательский поиск

Книга Метод Седоны. Содержание - ГЛАВА 20 ПОМОЩЬ ОКРУЖАЮЩЕМУ МИРУ

Кол-во голосов: 0

Эмпатия. Используя Седона-Метод, мы начинаем отдавать отчет в своих эмоциях, обретаем способность распознавать эмоции других и то воздействие, которое они оказывают на наше и на их поведение.

Умение налаживать отношения. Согласно Гоулману: «Искусство отношений во многом есть умение управлять эмоциями других». Когда мы пользуемся Седона-Методом для освобождения от эмоционального багажа, то автоматически учимся налаживать отношения с окружающими людьми. Окружающие начинают тянуться к нам и делать то, что нужно, что упрощает внутренние контакты среди коллег и внешние контакты с клиентами или покупателями.

Инструкторы Седона-Метода помогают людям и компаниям развивать эмоциональный интеллект и повышать его уровень до эмоционального мастерства начиная с 1974 года. В оставшейся части данной главы Вы узнаете, как мы используем Метод для формирования эмоциональных навыков, которые перечислены в коротком списке.

Отходя от власти контроля

Большинство компаний строятся на главенствующей потребности контролировать и внешнее, и внутреннее окружение. Но компания управляется менеджерами, для которых важен результат. Неважно, что и как они планируют, их планы терпят крах каждый раз из-за потребности в контроле (ощущения недостаточности). Помните фразу из главы 4: «Сопротивление — это надавливание на мир, который отбрасывает тебя назад»? Стиль контролирующего менеджмента приводит к ненужному сопротивлению внутри компании, оттеснению со стороны внешнего мира.

Когда люди, по одиночке или целыми группами, отпускают хотя бы часть потребности в контроле, это отражается на всей компании в целом: повышается эффективность на рабочих местах, устанавливается гармоничная рабочая атмосфера. Если Вы занимаете руководящую должность в компании, погрязшей в потребности в контроле, то можете выполнять свою часть работы различными способами, включая и персональное освобождение. Отпуская желание контролировать своих подчиненных, Вы перестаете вмешиваться в каждый шаг своей команды и с большей легкостью делегируете обязанности. Вы научитесь отпускать задания, их станет легче выполнять. У Вас появятся желание и готовность наделять сотрудников ответственностью в противоположность вашей потребности в доминировании. Команда, члены которой наделены ответственностью, выдает большие результаты меньшими усилиями.

Если у Вас возникают трудности с делегированием, задайте себе основные серии освобождающих вопросов, с которыми Вы познакомились в первой части, пока не почувствуете, что спокойно можете передать задание другому человеку. Освобождайтесь от любых негативных ожиданий, связанных с тем, что человек, которому Вы передали задание, с ним не справится. Возвращайтесь к освобождающим вопросам каждый раз, когда начнете беспокоиться о качестве исполнения.

Обратите внимание: я не предлагаю Вам передавать ответственность человеку, чья компетенция вызывает серьезные сомнения. Продолжайте освобождаться, пока полностью не отпустите потребность в контроле и сомнения относительно способностей человека, которому Вы поручили задание, пока выбор не перестанет быть вынужденным. Многие менеджеры знают о необходимости делегирования, но испытывают при этом сомнения. Не освободившись как следует, они передают обязанности из отчаяния, что лишь утяжеляет их бремя, вместо того чтобы облегчить его.

Если Вы член команды, один из лучших способов внести свой вклад в гармоничность и эффективность функционирования компании — освобождение от сопротивления. Ведь нам часто приходится выполнять задания, которые не всегда доставляют удовольствие.

Просто спросите: Смог(ла) бы я отпустить сопротивление этому заданию?

Смог(ла) бы я отпустить сопротивление невыполнению этого задания?

Если Вы будете попеременно переключаться между этими двумя вопросами каждый раз, когда чувствуете нарастание сопротивления, то сможете без труда освободиться от сопротивления и будете выполнять любые задания легко, радостно и проворно.

Конечно, любое освобождение сделает вашу работу проще. Вы будете лучше себя чувствовать и оказывать положительное влияние на окружающих людей.

Формирование сплоченной команды и управление ею

«Седона-Метод — мощное бизнес-средство, в особенности, когда ведешь переговоры с позиции „слабости“. Он снимает сопротивление, им так здорово пользоваться! Я никогда еще не встречал метода, который был бы настолько удобен, всеобъемлющ и в то же время прост в обращении!»

БенДжанз, Бакингем, Англия

Истинные лидеры — те, кому остальные доверяют принимать решения. Совершенно очевидно, что лидеры заботятся об интересах как компании в целом, так и отдельных ее сотрудников, а не только о собственной выгоде. Искреннюю преданность невозможно симулировать, как бы Вы ни старались. Но ее можно развить. Чем больше Вы освобождаетесь, тем шире возможности для извлечения пользы для всех в компании. Вы будете спокойнее принимать чужие точки зрения и устанавливать более открытые и дружеские контакты. Если Вы будете раскрывать и выражать свою истинную естественную сущность, люди инстинктивно потянутся к Вам и последуют за вами.

Во многих организациях формирование команды происходит на основе вынужденной посещаемости корпоративных вечеринок или за счет искусственного вмешательства. Хотя это иногда и дает полезные результаты, они, как правило, краткосрочны и нестабильны. Будьте уверены: если сотрудники начнут освобождаться, то будут объединяться без принуждения, естественным образом.

Джеймс: Освобождение для успеха в работе

Джеймс пользуется Методом с 1983 года. Впервые он познакомился с ним на семинаре, где мы учили освобождению от потребности в одобрении и контроле. Потом он купил аудиопрограмму с более полным курсом, который включал и освобождение от потребности в безопасности. Вот история взлета его карьеры.

«Впервые на семинар Седона-Метода я пришел обозленный на весь мир. Я был программистом, работал в Кремниевой долине, зарабатывая всего около 25 тысяч долларов в год. Я злился на своего босса, поскольку мне не нравилось его отношение к моей работе, и чувствовал, что меня полностью лишили свободы действий и решений. Среди прочего меня раздражало его требование работать с девяти до пяти, в то время как я требовал свободного графика. После того как я стал освобождаться, я заметил, что моя злость растворилась. Перестав быть жертвой, я смог приступить к поискам другой работы.

В конце концов, я перебрался в Пасифику, город, расположенный к юго-западу от Сан-Франциско. На новой работе мне платили уже 35 тысяч в год. Семинар проходил в апреле, а эти события произошли в июне. Вскоре я снова стал наводить справки, и через некоторое время со мной связалось агентство, предложив мне две вакансии: одну в Нью-Джерси, вторую в Сиэтле. Зарплата в обоих случаях составляла 75 тысяч долларов в год. Поскольку в Сиэтле в моих услугах нуждались больше, я выбрал второй вариант. Случилось это в октябре того же года. Помимо этого в моей жизни происходили и другие перемены. Я познакомился со своей будущей женой. Значительно поправил здоровье. События развивались стремительно.

Спустя несколько лет, после учебы в магистратуре и работы за границей, я вернулся в Сиэтл и сразу же устроился в гигантскую компанию, разрабатывающую программное обеспечение. Я действительно очень хотел там работать. У нас тогда было трое маленьких детей, и перед нами стояла финансовая задача выплаты закладной на дом, кредита на машину и обучение. Мой новый менеджер была настроена против меня и вела себя очень агрессивно. От нее не было ни малейшей пользы, один вред. Она критиковала и нападала на меня в каждом разговоре, нередко с улыбкой на лице. Работа не ладилась, и мне требовались одобрение и контроль. Но из-за финансовых сложностей я не решался прекословить боссу.

О пользе освобождения я вспомнил, когда купил аудиопрограмму с курсом Седона-Метода, где учили освобождать потребность в безопасности. На освобождение у меня ушла вся ночь. Я отпустил чувства, связанные с денежными затруднениями и словесными нападками. С тех самых пор я перестал съеживаться, когда менеджер набрасывалась на меня с критикой, и сумел проявить твердость в нескольких стычках. После этого менеджер перестала меня преследовать, и я практически ее не видел. Самое приятное во всем этом было то, что она перестала вмешиваться в мою работу, и я мог нормально работать. Самое неприятное заключалось в отсутствии общения. Даже оценки моей работы она присылала мне по электронной почте. Долгое время я планировал уволиться; затем решил перевестись на другое место в компании, но она этому помешала. В конечном счете, она повысила меня до начальника команды тестеров программного обеспечения.

68
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru