Пользовательский поиск

Книга Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. Содержание - Глава 7. Как добиться сотрудничества.

Кол-во голосов: 0

Под влиянием своих утвердительных ответов, можно было проследить, как легко он забыл о своей первоначальной позиции и стал охотно делать то, что я ему советовал».

Коммивояжер фирмы «Вестингауз Джозеф Эллисон» рассказывал, что в его районе сбыта существует одно предприятие, которое его компания весьма желала бы видеть среди своих заказчиков. «Мой предшественник регулярно наведывался к ним в течение десяти лет, так ничего и не сумев продать.

Приняв этот район сбыта, я, в свою очередь и с тем же успехом, ходил к ним еще три года, не получая от них заказа. Наконец, по прошествии трех лет мне удалось продать им несколько моторов. В случае, если купленная на пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на несколько сот моторов. Таковы были мои надежды.

Я знал, что качество моторов превосходное, и три недели спустя отправился к ним с высоко поднятой головой.

Но мне недолго пришлось нести высоко голову. Их главный инженер встретил меня совершенно обескураживающим заявлением: „Элисон, я не могу купить ваши моторы“.

„Но, почему? — воскликнул я изумленно. — Почему?“

„Потому, что ваши моторы слишком сильно нагреваются, невозможно даже положить на них руку“.

Я понимал, что спором ничего хорошего не добьешься. Убедился в этом на собственном опыте. И мне пришло в голову применить метод положительных ответов.

„Ну, что же, — сказал я, — согласен с вами, мистер Смит, на все сто процентов, если моторы сильно нагреваются, вам не следует больше покупать их у нас. Вам нужны моторы, которые нагревались бы не больше, чем это предусмотрено стандартами, установленными на основании правил Ассоциации предпринимателей электротехнической промышленности. Не так ли?“

Он согласился с этим. Я получил его первое „да“.

„Правила Национальной Ассоциации гласят: правильно сконструированный мотор может нагреваться до температуры, превышающей температуру помещения, где он находится на 72 градуса по Фаренгейту. Так?“

„Да, это совершенно правильно, — согласился он, — но ваши моторы нагреваются значительно сильнее“.

Я не стал спорить с ним, а просто спросил, какая температура у него в цеху.

„Около 75 градусов по Фаренгейту“, — ответил он.

„Хорошо. Если к цеховой температуре прибавить 72 градуса, то получится общая температура около 147 градусов по Фаренгейту. Правильно я говорю?“

Он опять сказал „да“.

„В таком случае, — подвел я его к конечному выводу, — не считаете ли вы, что было бы разумным держать руки подальше от этих моторов?“

„Ну, что же, полагаю, что вы правы“, — признал он. Мы побеседовали с ним еще немного, а потом он вызвал своего секретаря и распорядился отчислить из фонда текущего месяца приблизительно 35000 долларов на приобретение моторов.

Потребовались многие годы и бессчетные тысячи долларов, потерянных для компании, прежде, чем я наконец понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и более интересно попытаться смотреть на вещи с точки зрения другого человека, и постараться заставить его говорить „да“».

Сократ, этот «Овод Афин» был замечательнейшим из людей, невзирая на то, что любил разгуливать по Афинам босиком. Имея сорок лет на плечах и плешь на голове, он женился на девятнадцатилетней девушке. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать только ничтожной горсточке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил направление человеческого мышления. И теперь, спустя 23 столетия после его смерти, его почитают, как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир.

В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы?

О, нет! Кто угодно другой, только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем «сократовского метода», основывались на получении утвердительных ответов.

Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не набиралась целая охапка выигранных «да». Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.

В следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомним старого босоногого Сократа и мягко зададим такой вопрос, на который должен последовать положительный ответ.

У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость Востока:

«Далеко идет тот, кто мягко ступает».

Они потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти трудолюбивые китайцы, и они собрали в свои житницы обильную жатву проницательных наблюдений: «Далеко идет тот, кто ступает мягко».

Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 5-е гласит:

ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК С САМОГО НАЧАЛА БУДЕТ ВЫНУЖДЕН ОТВЕЧАТЬ ВАМ: «ДА, ДА».

Глава 6. Предохранительный клапан для предупреждения недовольства.

Большинство людей, пытаясь убедить собеседника в своей точке зрения, слишком много говорят с нами. Коммивояжеры особенно подвержены этой дорогостоящей ошибке. Пусть говорит ваш собеседник, он знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы, пусть он говорит.

Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Ни в коем случае! Это опасно. Он не обратит на вас никакого внимания, если у него еще имеются собственные соображения, которые он хочет вам выложить. Окупается ли такое поведение в деловых отношениях?

Посмотрим. Вот история о человеке, который был вынужден поступить подобным образом.

Несколько лет назад один из крупнейших автомобильных магнатов США вел переговоры о приобретении обивочных тканей для удовлетворения годичной потребности своего предприятия. Три крупных фабриканта представили образцы своих изделий. Образцы были рассмотрены экспертами автомобильной компании и каждому фабриканту было послано извещение с просьбой прислать своего представителя для обсуждения всех вопросов, связанных с предполагаемым контрактом.

Представитель одного из фабрикантов Г. Б. Р., прибыв в город, заболел ларингитом в тяжелой форме. «Когда наступила моя очередь быть заслушанным администрацией автомобильной компании, — рассказывал мистер Р., — у меня пропал голос. Я с трудом мог говорить шепотом. Меня пригласили в комнату, где я оказался лицом к лицу с экспертом по тканям, агентом по снабжению, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделал героическую попытку заговорить. Но оказалось, что я с трудом могу лишь пищать.

Все сидели вокруг стола, поэтому я написал на листке из блокнота:

„Господа, я потерял голос и не могу говорить“.

„Я буду говорить за вас“, — сказал президент. Он показал образцы моих тканей и отметил их положительные качества. Началось оживленное обсуждение достоинств моих товаров. И поскольку президент говорил вместо меня, естественно, что во время обсуждения он встал на мою сторону. Единственное участие с моей стороны заключалось в том, что я кивал и улыбался.

В результате этой единственной в своем роде конференции я заключил контракт более, чем на полмиллиона ярдов обивочных тканей общей стоимостью 1600000 долларов — самый большой заказ, когда-либо полученный мною.

Точно знаю, что не потеряй я тогда голос, контракт со мною не был бы подписан, так как у меня были совершенно превратные представления о всех обстоятельствах дела. Таким образом, я совершенно случайно обнаружил, как выгодно дать выговориться другому».

Джозеф С. Вебб из Электрической компании сделал такое же открытие.

38
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru