Пользовательский поиск

Книга Вальсируя с медведями. Содержание - Глава 12 Инструменты и процедуры

Кол-во голосов: 0

Эта история привлекает внимание к сложным проблемам управления рисками в контрактованных проектах разработки. Главная опасность в этих ситуациях кроется в недоразумениях относительно того, кто какими рисками должен управлять. Клиент имеет право указать определенные риски как сферу ответственности подрядчика, и наоборот. Если вы клиент, самая безопасная позиция для вас состоит в признании того, что только риски, конкретно относящиеся к подрядчику, будут его рисками, а остальные – вашими. Поощрения и штрафные санкции в договоре распределяют риски между сторонами.

Риски подрядчика состоят из тех, что ставят под угрозу успешное завершение договора или уменьшают для него ценность завершения. Все остальное подрядчик считает чужими рисками, и потому он исключает их из собственного управления рисками. Это означает, что этими рисками должны управлять вы как клиент, или никто не будет ими управлять.

Часто судебные тяжбы возникают из-за того, что клиента поражает выпадение из поля зрения подрядчика некоторых важных рисков. Как правило, вся проблема – в самом договоре, где не прописана ответственность за эти риски. Обычно не бывает договоров, которые успешно возлагают всю ответственность на одну из сторон. Если вы клиент или подрядчик, рассчитывайте на то, что вам придется взять на себя какую-то долю управления рисками.

Подверженность риску

Подверженность риску – это ожидание затрат на сдерживание. Ожидание, в том смысле, в котором используется этот термин здесь – это комплексное понятие, заимствованное из теории вероятностей. Это некоторая комбинация вероятностей того, что риск наступит, и затрат, которые вы понесете в этом случае. В простейшем случае:

подверженность риску = затраты * вероятность

Таким образом, если вы определяете вероятность риска в 20%, а его наступление обойдется вам в миллион долларов, то подверженность риску составит $200000.

Вальсируя с медведями - pic_10.jpg

Можете быть совершенно уверены в том, что реальные затраты, которые принесет вам данный риск, никогда не будут в точности равны подверженности риску. Указанный выше риск, например, либо наступит, либо – нет. Если он наступит, то он обойдется вам в миллион долларов, если нет, то не будет стоить ничего. Тем не менее, подверженность этому риску составляет $200000.

Если посчитать подверженность для всех рисков и создать резерв на управление рисками, равный этой сумме, то такого резерва должно хватить, чтобы покрыть затраты на наступившие риски. В итоге вам может немного не хватить в одних проектах, зато останется часть резерва в других, но в долгосрочном плане ваш резерв будет в целом правильным.

Оценка подверженности не относится к четко определенным дисциплинам. Ваши лучшие догадки относительно вероятности наступления риска могут основываться на данных по отрасли, предшествующем опыте или просто откровенной догадке. Не уклоняйтесь от этого существенного действия лишь из-за того, что любой найденный вами ответ никогда не будет стопроцентно правильным. Не так уж важно, будет ли вероятность приближающегося поезда, готового врезаться в ваш проект, 25% или 35%, важно понимание того, что возможно приближение поезда. Внесите риск в свой список и начните изучать горизонт в поисках дыма из трубы паровоза.

Пока мы рассматривали сдерживание как денежный вопрос. Возможно, вам также придется сдерживать риски в плане времени. Подверженность риску можно выразить в месяцах ожидаемой задержки. Если вероятность наступления риска составляет 20% и оно вызовет задержку в пять месяцев, ваша подверженность риску во временном исчислении составляет опоздание в 1 месяц.

Слово о рисках-катастрофах[19]

При оценке рисков с точки зрения стоимости и вероятности возникновения, вам, может быть, придется столкнуться с такими рисками, которые невозможно оценить, потому что они будут стоить вам всего проекта. Это – риски-катастрофы: если они возникнут, то намертво застопорят дело. Они заставят вас либо найти полностью новый подход к продукту, либо аннулировать весь проект. Определение одного или нескольких таких рисков не упраздняет процесс управления рисками, несмотря на то, что они не могут быть должным образом оценены количественно. Риски-катастрофы представляют собой принципиально иной тип рисков, к которому требуется совершенно иной подход. Этими рисками можно управлять только посредством того, что мы назовем допущениями проекта. Чтобы продолжать свою работу, вы должны предположить, что такой риск не наступит. Если эти допущения не оправдаются, вам придется передать вопрос на более высокий уровень управления. Такие серьезные риски выходят за пределы ответственности и полномочий данного проекта. Вот несколько катастрофических рисков, с которыми мы сталкивались:

• Компания пускается в выполнение проекта, чтобы полностью переделать основной продукт. Руководство проекта рассчитывает, что это займет порядка 2-2,5 лет. Есть опасение, что один из конкурентов начнет выпускать такой же продукт намного раньше предполагаемого срока завершения проекта.

• Новый продукт строится на базе преобладающей на данном рынке операционной системы. Что, если эта ОС будет обновлена и данный продукт будет несовместим с новой версией?

Вы можете быть склонны отнестись к такому риску как фаталисты, говоря, что при наступлении этого риска вы пропали, и потому бессмысленно даже остерегаться его. Раз вы не можете держать такие риски под контролем, следует расслабиться и заняться тем, с чем можно надеяться справиться. В этой логике есть нечто глубоко ошибочное. Например, представьте себе, что вас повысили на две ступени иерархической лестницы. Теперь скажите, не появился у вас внезапно очень большой интерес к такому риску? Вы обнаружили, что занимаются этим риском не члены команды проекта, а люди, которые дали ему путевку в жизнь. Те, кто дали, могут и забрать обратно. Им придется решать, что делать, если какое-то из допущений проекта окажется ложным.

Правило здесь такое: риск, относящийся к вышестоящему иерархическому уровню, является допущением для вас. Этот риск все равно должен присутствовать в вашем перечне рисков (поскольку вам все равно нужно отслеживать его), но он должен быть в явном виде помечен как допущение по проекту. Это означает, что управлять им должны не вы, а ваш начальник или даже начальник вашего начальника. Когда вы представляете свой план управления риском, формально делегируйте управление некоторыми рисками наверх, кому-то, кто стоит выше вас в иерархии. Это можно сделать только в контексте ваших собственных усилий по управлению остальными рисками.

Резерв на управление рисками

Резерв, связанный с рисками – это буфер из времени и денег, предназначенных для сдерживания рисков. Как было указано раньше, одна из разумных стратегий сдерживания состоит в создании резерва, равного подверженности риску. Если вы будете следовать этой стратегии, вам с одинаковой вероятностью грозит как остаться с неиспользованными средствами, так и оказаться в условиях нехватки средств, как завершить проект раньше установленного срока, так и после него.

Более сильная оборонная стратегия состоит в том, чтобы создать резерв несколько больше суммарной подверженности рискам, а менее сильная оборонная стратегия состоит в том, чтобы создать резерв несколько меньше. Заложив резерв 0% от рассчитанной подверженности рискам, вы возвращаетесь к тому, с чего начали.

На следующем графике серая область – ваш самый оптимистичный план загрузки работников по времени, выраженный в долларах. Белая область – резерв бюджета, которые вам потребуется заложить на компенсацию вероятностных ожиданий наступления рисков.

Вальсируя с медведями - pic_11.jpg
вернуться

19

Сами авторы используют здесь термин showstopper, которым программисты называют устойчивую системную ошибку, исключающую возможность правильной работы прикладной программы (прим. ред.)

15
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru