Пользовательский поиск

Книга Бархатная революция в рекламе. Содержание - КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ

Кол-во голосов: 0

Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что они уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою марку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.

То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» продавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые напитки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всегда нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязательным условием для ее успеха и выживания.

Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от края пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хотя эти две компании представляются совершенно разными – впрочем, это так и есть на самом деле, – их истории в чем-то сходны.

Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время полностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала себя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходом «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привлечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компьютерами, а не наоборот.

Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательского интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, – говорил ГПИ. – Больше никаких F7 или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внезапно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютерного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно увидеть повсюду.

Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они перепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатливой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так, как хотим мы, а не как хотите вы».

Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну гребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребителей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компании, выпускающей высококачественную вычислительную технику. И это еще не все. Компания больше не продает персональные компьютеры через магазины, а делает это в специальных центрах. И она полностью осуществляет постпродажное обслуживание. В отличие от «Apple», Герстнер не рекламирует постоянно новшества «IBM», но ясно, что новшества появляются все время и что они обусловлены потребностями пользователей. Короче говоря, Лу изменил «IBM», и из компании, обслуживающей машины, она превратилась в компанию, обслуживающую людей.

Такая политика поставила «Apple» на грань краха. Они быстро вскарабкались на вершину, но забыли, что нужно делать, чтобы на ней удержаться. Их основой были новшества, и они продолжали определять себя в терминах выбора и перемен в противоположность традициям и обычному подходу к бизнесу.

Довольно долго «Apple» боролась и в итоге вновь взяла на работу Стива Джобса, первоначального соучредителя компании. Нельзя было подать более четкого сигнала о том, что они собираются возвратиться к своей первоначальной миссии. И действительно, Джобс вернулся к тому, с чего начинала «Apple», заставив компанию сосредоточиться на потенциальных клиентах – на людях оригинальных, ищущих своеобразия и желающих получить продукт, отличающийся от других и имеющий более высокое качество, чем любой другой продукт на рынке. Компьютеры разных цветов и даже с прозрачным корпусом и рекламная кампания под девизом «Думай по-другому» вернули компанию к тому, что ей всегда удавалось лучше всего. Однако на этом пути случались и неудачи.

Например, компьютер «Cube» был сделан на основе самых передовых технологий, имел великолепный дизайн, но его позиционирование по отношению к потребителям было ужасным, в результате произошел огромный провал. Мы еще посмотрим, как пойдут дела у плеера «Ipod», сделанного по самым современным технологиям. Его недостаток в том, что он работает исключительно в комплексе с компьютерами «Apple». И сможет ли Джобс выпускать его в достаточных количествах, чтобы получить прибыль, – это большой вопрос. Или он сподвигнет множество других компаний на выпуск подобной же аппаратуры на основе персональных компьютеров?

Впрочем, в целом похоже, что «Appple» вновь выбирается на ровную дорогу. Самая последняя модель «IMac» выполнена в футуристическом стиле и невероятно удобна. Кроме того, сейчас они открывают свои магазины. Да, именно магазины, где они смогут продавать опыт «Apple» пользователям своих компьютеров – своеобразные мини-клубы, где смогут собираться приверженцы «Apple», чтобы покупать аппаратуру. Отлично придумано, да? Впрочем, посмотрим.

В качестве прекрасного примера можно привести перепозиционирование компании «Audi». В начале 1980-х «Audi» была позиционирована так же прочно, как «Mercedes Benz» или «BMW». У этой машины был потрясающий ход, просторный салон и обтекаемые формы, напоминающие маленький «Mercedes». А потом по какой-то случайности у них вдруг начались проблемы с акселератором. Люди могли просто сидеть в машинах перед светофорами, а их машины внезапно начинали двигаться сами собой. В результате компания сильно пострадала. Они пытались перепозиционировать свою марку обычными способами, например, изменили номера моделей («Audi 2400» стала «Audi 2»), но это не сработало.

Ясно, что косметические средства не могли помочь. Им необходимо было перепозиционировать марку коренным образом, вплоть до пересмотра самого значения марки «Audi». Им блестяще удалось это с автомобилями с алюминиевым кузовом. Модели А4, А2, и ТТ были представлены по-новому и дали совершенно другое понимание того, что олицетворяет собой «Audi». Это позволило компании занять абсолютно новую платформу на рынке и поместило эти автомобили в ряд настоящих конкурентов «Mercedes» и «BMW» средних размеров. С такой релевантностью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.

На днях кто-то спросил меня, смогла бы Бритни Спирс перепозиционировать себя. Моей первой реакцией было: «Зачем это нужно?» Но через несколько секунд я понял, что Бритни, как и многие другие, столкнулась с целым рядом проблем, явившихся следствием террористических актов 11 сентября 2001 года. Через два месяца после этого события она выпустила новый диск, быстро занявший первые места в хит-парадах. Но продажи нового диска составили лишь половину продаж ее предыдущего диска. Образ, создаваемый Бритни на сцене, стал терять популярность. Однако Бритни реагировала удивительно правильно, перейдя от агрессивной манеры сексуальной кошечки к манере, напоминающей образы из скучного фильма «Перекрестки». В результате звезда Бритни снова начала подниматься на музыкальном небосклоне.

Никто не перепозиционировал себя так удачно – или так часто, – как Мадонна. Она начинала в развязной, несколько сумасшедшей манере певицы, которая умеет танцевать, и постепенно переделывала себя, примеряя совершенно разные образы. Она была девушкой из плоти и крови, она была неряхой, она была Эвитой Перон и даже молодой матерью. Когда Майкл Джексон начал скакать по сцене и хватать себя за интимные места, Мадонна тоже начала хватать себя за те же места, словно говоря: «Я тоже могу проделывать такие штуки». Мадонна, в отличие почти от любого, кто работает в шоу-бизнесе, имеет удивительную способность переделывать свою марку – марку Мадонны, – не прерывая своей деятельности и не уходя от сути своей марки, которая, подобно ей самой, олицетворяет перемены и скандальность.

Как и когда вы перепозиционируете свою марку, полностью зависит от того, знаете ли вы точно, куда вы хотите направиться в данное время, и от вашей целеустремленности. Перепозиционировать себя – это как раз то, что прекрасно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выборах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они меняют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться вперед. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам нужна другая».

20
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru