Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 6.4.4. Разработка модульного плана изменений

Кол-во голосов: 0

6.1.8. Реальность и её восприятие

В обычных условиях излишне говорить, что люди реагируют на то, что они воспринимают и понимают. Но в процессе изменений разрыв между действительностью и её восприятием может значительно увеличить сопротивление.

Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приёмы не способны разрешить новых проблем.

Редко встречаются управляющие, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их называют предпринимателями, в политической жизни — государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации.

Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц. Однако претворение в жизнь их решений и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.

Обычно такие решения поражают и удивляют управляющих, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имели ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях. В этих условиях может возникнуть суждение, что в переменах нет необходимости и они «не по делу», что зависит от степени соответствия или несоответствия перемен прошлому опыту. Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать.

Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются.

Таким образом, когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникёров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает апогея. Отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.

6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы

Известно немного организаций, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы, которые разделяют единую культуру. Большинство организаций применяют разнообразные критерии и имеют несколько силовых центров. Поэтому определённое изменение может вызвать и безоговорочную поддержку и быть полностью отвергнуто.

В большинстве организаций, и в частности на фирме, каждый центр силы отождествляется с определённой культурой. На фирме такими центрами обычно бывают производственные подразделения, подразделения, занимающиеся маркетингом, долгосрочным планированием и т. д. Как уже было сказано в ч 3, характер работы соответствующих подразделений влияет на формирование у них специфических, отличных от других культур.

Переход оппозиционных тенденции в открытую оппозицию переменам зависит от культурно-политической ориентации центров силы. Под культурной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих условий другим.

Сильная культурная ориентация заставляет прибегать к использованию власти. Как правило, к такому образу действий в поддержку убеждений относятся терпимо. Но оно менее терпимо к случаю использования власти при отсутствии глубоких убеждений. О таких группах и лицах говорят, что они «жадны до власти», а их действия квалифицируются как проявления «голой власти».

Отдельные группы и лица обладают слабой культурной ориентацией, если сила их убеждений невелика, и они легко поддаются влиянию, не умея отстоять свою позицию.

Другие обладают сильным воздействием, могут отстаивать свои позиции, но не пытаются оказать влияния на других. Их называют приверженцами «немиссионерских» культур. Наконец, существуют и «воинствующие», которые хотят навязать свою «правду» всему миру. К ним относятся те, кто активно использует своё влияние и власть.

Таким образом, в рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.

Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентации различных центров.

6.1.10. Обобщение воздействующих факторов

Ранее мы рассмотрели ряд факторов, определяющих поведенческую и политическую рациональность в организации. Все они широко освещены в литературе по психологии, социологии и политическим наукам. Опытные управляющие выявляют их. Но дело это сложное из-за многочисленности воздействующих факторов.

Итак, сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1. степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

2. длительностью периода внедрения изменения;

3. угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;

4. последствиями изменений для организации;

5. преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);

6. силой культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Мы установили, что влияние факторов 1, 2, 3 и 4 определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это восприятие часто находится в противоречии с действительностью. Поэтому из-за искажённого понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию

Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учёта последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления.

Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге всё же даёт определённые результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».

Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они тем не менее ещё не стабилизировались, то требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам.

Эта «ухабистая дорога» годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили небыстро. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.

Пользуясь результатами, полученными в первой части этой главы, предлагаем ряд мер, которые помогут предвидеть, ослаблять и держать под контролем сопротивление изменениям.

106
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru