Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 5.4.4. Управление по слабым сигналам

Кол-во голосов: 0

2. Второй этап связан с выявлением СЗХ, которые соответствуют глобальной стратегии.

3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности.

4. Процедура такого анализа была описана в гл. 2.2 и 2.3. Она приведёт к двойному решению:

а) осваивать (покинуть) СЗХ;

б) какой конкретной стратегии конкуренции следовать. 5. В некоторых случаях информация, необходимая для детального анализа привлекательной СЗХ, может быть неоправданно дорогой или даже отсутствовать. Тем не менее, если такая СЗХ кажется очень привлекательной, фирма может решиться на недорогое пробное проникновение, с тем чтобы разведать обстановку. Этот шаг показан в левой части рис. 2.6.10. Например, фирма может найти агентов по реализации её продукции или заключить соглашение о продажах с местной фирмой. Пробное проникновение, как показано на рис. 2.6.4, развивается по одному из трёх вариантов:

а) быстрый уход, так как СЗХ не может быть сделана прибыльной;

б) уход после того, как временные возможности исчерпаны;

в) переход к постоянному присутствию, если долгосрочный потенциал с точки зрения прибыльности окажется привлекательным.

6. Пробное проникновение должно быть сбалансировано и проведено как мероприятие по стратегическому изучению. Это значит, что в то время, как фирма пытается организовать продажи в СЗХ, основной упор делается не на получение прибыли, а на оценку, насколько потенциально прибыльным является пробное проникновение в краткосрочном и долгосрочном плане.

7. Может оказаться, что, хотя в СЗХ и нет долгосрочных перспектив, достаточно высокая прибыль может быть получена в ближайшее время. В этом случае следует продолжать продажи в СЗХ до тех пор, пока существует потенциал, но свести к минимуму вовлечение ресурсов. Например, фирма не должна строить местные производственные предприятия или делать другие капитальные вложения.

8. Возвращаясь к этапу 4, отметим, что если достаточная информация может быть получена с приемлемыми затратами и подтвердит привлекательность СЗХ, то может быть осуществлено проникновение с целью постоянного присутствия. Тем не менее целесообразно действовать поэтапно, используя на каждом этапе стратегическое изучение с большой смелостью не только в вопросах подтверждения или отмены прежних решений, но и модификации глобальной стратегии интернационализации.

2.6.9. Управленческий потенциал для проведения интернационализации

На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в других странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало — зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами.

Обычно, если объём экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует своё внимание на других вопросах.

В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством.

Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия и в конце концов к транснациональному статусу, то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает. В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие.

1. Организационная культура нацелена на изменения, является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.

2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск, способны выявлять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределённости. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.

3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям, способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не только количественную, но и основанную на суждениях качественную информацию.

4. Стратегическое планирование децентрализовано, с тем чтобы позволить управляющим в странах не только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить своё особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает анализ политического риска и Культурных различий.

5. Структура является гибкой, легко адаптируется к различным географическим условиям и областям предпринимательства.

6. Роли управляющих определены в соответствии с принципом распределённых полномочий и ответственности.

7. Создана многофакторная система стимулов и поощрений.

Одни из них связаны с эффективным получением прибыли, другие — с изобретательностью и готовностью идти на предпринимательский риск Система проявляет терпимость к неудачам, которые являются результатом смелого риска.

8. Потенциал общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на изменяющиеся зарубежные условия.

Из вышеизложенного видно, что потенциал транснационального управления имеет много общего с потенциалом, необходимым социально ответственной фирме (см 2.5.9).

2.6.10. Выводы

В главе были рассмотрены следующие отличительные черты интернационализации

1. Затраты и риск, связанные с интернационализацией, выше, чем при диверсификации внутри страны. Поэтому было показано, что фирма должна ясно представлять стратегические направления действий и цели, а также прийти к уверенности, Что интернационализация является лучшим путём их достижения.

2. Процесс интернационализации обычно проходит путём постепенного втягивания в местное предпринимательство. В главе описаны преимущества и императивы различных форм присутствия в зарубежных странах.

3. Основной причиной постепенности интернационализации является высокая стоимость информации и отсутствие знаний о ведении дел в незнакомых странах Описана поэтапная процедура, с помощью которой фирма может постепенно провести интернационализацию.

4. Когда фирма достигает транснационального статуса, она начинает оптимизировать свою глобальную стратегию путём регулирования противоречий между глобальными масштабами экономики и способностью реагировать на местные условия. Предложены процедуры для определения предпочтительного уровня разнообразия глобальных стратегий продукции/технологии, маркетинга и производства/сбыта.

5. В транснациональной корпорации чрезвычайно трудно применить принцип единства полномочий и ответственности. Предложен заменяющий его принцип распределённых полномочий и ответственности.

6. Часто основным препятствием к успешной интернационализации выступает отсутствие необходимых качеств управления. Этот недостаток затушёвывается тем, что фирма, в которой на экспорт приходится большая доля продаж, считает себя уже интернационализированной. Определены качества, которыми должно обладать управление для успешной интернационализации.

52
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru