Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 5.3.8. Выводы

Кол-во голосов: 0

3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, которые были успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже неудачными на внешних рынках. Поэтому необходимо определить позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ. Эта проблема рассматривается в 2.6.5 и 2.6.6.

4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобальной разработки и производства продукции, с недостатками, обусловленными трудностями учёта условий местных рынков, то становится невозможным возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. В транснациональной фирме становится необходимой разработка процесса, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производственными линиями и подразделениями могут быть согласованы. Эта проблема разбирается в 2.6.7.

5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ должны приниматься в расчёт при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии интернационализации деятельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на изучение нового национального рынка должны быть компенсированы проникновением в несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы убедились на опыте, что разумно втягиваться в интернационализацию постепенно: сначала проводить не требующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно, ориентироваться на быстрое получение прибылей в новой стране. Эта проблема рассмотрена в 2.6.8.

6. В заключение надо отметить, что качества руководителя, необходимые для проведения эффективной интернационализации, отличаются от тех, которые требуются для ведения бизнеса только внутри страны. Коротко это рассматривается в 2.6.9. Детальный анализ требований к руководителям будет сделан в гл. 3.3 и 3.4.

2.6.2. Цели интернационализации

Интернационализация, как и диверсификация в национальных рамках, ставит вопрос о целях фирмы: тех аспектах деятельности, которые фирма стремится улучшить за счёт этих процессов. В обоих случаях важно уяснить цели и быть уверенным. Что стратегические критерии, использованные для выявления и оценки альтернатив, приведут фирму в СЗХ, где она сможет достичь намеченных целей. При отсутствии целей и критериев фирмы часто действуют по принципу «Хорошо там, где нас нет»—подход, который поддерживается незнанием зарубежной обстановки. Такое поведение часто приводит к неожиданным результатам: затраты на интернационализацию значительно превосходят планировавшиеся, а результаты деятельности не обеспечивают необходимую норму прибыли.

За счёт диверсификации/интернационализации обычно достигаются следующие цели:

1. Рост масштаба/размера фирмы:

а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы;

б) ускорить начавшийся в прошлом и ещё продолжающийся рост;

в) увеличить масштаб/размеры фирмы путём распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста.

Волна проникновения американских фирм на европейские рынки после второй мировой войны была вызвана целями а) и б). Многие американские фирмы переживали трудности с поддержанием долговременных темпов роста, другие — достигли уровня насыщения рынка (см. гл. 1.1). Европейские рынки, казалось, представляют собой «предохранительный клапан». Это было действительно так, потому что Европа только ещё вступала в потребительскую экономику, которая в США сформировалась в 30-е годы.

В настоящее время наблюдается движение в обратном направлении. Многие европейские фирмы видят в США условия для своего роста. Например, европейские фирмы, специализирующиеся на розничной торговле, приобрели в США сеть предприятий розничной торговли потребительскими товарами. Только цель в) может быть достигнута за счёт такого движения: обычно европейские фирмы покупают предприятия, отличающиеся большим совершенством и зрелостью, чем аналогичные предприятия розничной торговли в Европе. Вместо того чтобы покупать с целью повышения потенциала роста, они стремятся просто к увеличению объёма своих операций.

2. Повышение прибыльности:

а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путём внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития;

б) повысить краткосрочную прибыльность путём внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время;

в) повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счёт зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ.

Примером стремления к достижению первой цели служит приобретение многими ведущими европейскими фармацевтическими компаниями мелких американских фирм, специализирующихся в генной инженерии. Наглядным примером достижения второй цели является японская интервенция на прибыльном рынке компьютеров. Третью цель в настоящее время преследуют на рынке автомобилей, всё более приобретающем характер мирового, те фирмы, национальный рынок которых уже недостаточен для того, чтобы обеспечить им конкурентоспособность.

3. Сбалансированность стратегического набора фирмы:

а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном плане путём улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии. Это более масштабная цель, чем предыдущие. Она обычно трансформируется в одну или несколько описанных выше целей;

б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий. Последняя цель заставляет фирму не ограничивать свою деятельность одной технологией или одной страной. Это выдвигалось как причина экспансии в Соединённые Штаты французских фирм, которые стремятся уменьшить социально-политико-экономическую неопределённость, возникающую в их деятельности в собственной стране.

Рассмотрение приведённого выше перечня целей показывает, что большинство из них может быть достиг нуто и путём диверсификации в национальных рамках, и путём интернационализации. Фактически только последняя цель может быть достигнута лишь в ходе интернационализации.

Поэтому, оценивая перспективы интернационализации, фирме целесообразно провести сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации, так как каждая имеет свои достоинства и недостатки. Диверсификация в национальных рамках связана с преимуществами деятельности в знакомой социально-политико-культурно-экономической среде, но влечёт за собой риск и затраты на освоение новых областей деятельности. Интернационализация связана с преимуществами расширения деятельности в знакомой сфере и недостатками и риском деятельности в зарубежной обстановке.

47
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru