Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 3.4.2. Диагностика изменчивости условий

Кол-во голосов: 0

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем её отделениям (или СЗХ) без учёта преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал её маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряжённых ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют всё больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление её президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определённые виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, её руководство должно исходить из трёх соображений:

1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает её высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).

3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жёсткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Возвращаясь к вышеизложенному, укажем, что усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. Таким образом, при управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров:

Противоречие между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объёмов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. Эту проблему мы рассмотрим далее.

2.3.6. Оценка синергизма

Порядок оценки синергизма показан в табл. 2.3.3. Как видно из таблицы, СЗХ располагаются в квадратной матрице; по строкам показываются «дающие» зоны, а по столбцам — «получающие». Синергизм оценивается по двум направлениям:

а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию (см. рис. 2.2.8);

б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы (см. табл. 2.2.5).

Первый шаг : определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время.

Второй : вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Таблица 2.3.3 Взаимная поддержка СЗХ

Стратегическое управление - i_15.png

Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для третьего шага — оценки степени зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

Четвёртым шагом будет определение на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, — сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

Пятый шаг: повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей, которые были определены в 2.2.12.

В качествешестого шага следует сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем чтобы найти желательные линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично — от того, насколько управляющие владеют синергическим эффектом и хотят его реализовать. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как синергические ориентиры фирмы. На раннем этапе развития стратегического планирования синергические ориентиры обычно фигурировали в литературе как «отрасли, в которых фирма хочет работать».

Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей. Её решение должно не только планироваться, но и проводиться в жизнь под контролем штаб-квартиры корпорации.

2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах

В первой половине нашего столетия все фирмы ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, а их конкретные установки различались лишь по темпам роста. Рентабельность обычно являлась следствием роста, а синергизм обеспечивался эволюционным характером стратегического развития фирмы. О стратегической уязвимости фирмы почти никто не думал.

Обращение к истории проблемы показало, что в первой половине века фирма чаще всего единовременно занималась решением только одной задачи. Когда эта задача (например, сокращение объёма запасов) оказывалась решённой, внимание переключалось на другую задачу (например, максимизацию объёма продаж), обеспечивавшую рост.

Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, такое постепенное переключение внимания стало опасным.

Интерес ко множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдалённое время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы.

В предыдущих параграфах определено, каким шести конкретным ориентирам должен удовлетворять набор СЗХ.

26
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru