Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 3.3.1. Функциональный потенциал

Кол-во голосов: 0

Если цена информации высока, фирма должна решиться на «пробное начинание» и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ.

Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдётся дороже, чем «пробное начинание», следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы.

Выбор стратегической позиции фирмы должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Поэтому лучше использовать приёмы дисперсного анализа набора с учётом неопределённости (см. гл. 5.5), чем приёмы, снижающие неопределённость — такие, как Бостонская матрица и матрица «Дженерал Электрик».

Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ.

Если, как это показано на рис. 2.3.4, перспективы СЗХ непредсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развёртывания деятельности в несколько стадий. На каждой стадии применяется стратегический контроль:

1) если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;

2) если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором — пересмотреть выбор стратегических позиций.

Как показала практика, сочетание «пробного начинания» с дальнейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятельность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки. Мы рассмотрим этот процесс в гл. 2.6, в частности в 2.6.8.

Описанный выше процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или предварительное планирование. Вспомнив о нашей шкале нестабильности, укажем, что при уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования; при уровне выше 4 требуется ещё более сложный метод накопления стратегического опыта.

2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление

Организация систематического анализа стратегий фирме создаёт большую дополнительную нагрузку на общекорпоративное управление. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.

Новая работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли) Опыт показал, что пока не созданы новые управленческие силы и не проведено чёткое разграничение ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль. Мы рассмотрим эту проблему более подробно в ч. 3 и 6. В этом параграфе ограничим наше внимание проблемой ответственности за стратегический анализ.

На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления фирмой. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нём обычно складывается тот стиль работы, который получил название «аналитически-паралитического»: планы, разработанные в штаб-квартире корпорации, повисают в воздухе и остаются неосуществлёнными.

Исключение составляют ситуации, когда стратегические действия фирмы ограничиваются слияниями и поглощениями. В этом случае штаб-квартира корпорации занимается самодовлеющей деятельностью: сама планирует стратегические начинания и сама же проводит их в жизнь.

Но опыт показал, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы, то процесс её разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную ответственность как на штаб-квартиру корпорации, так и на стратегические хозяйственные центры. Типичный ход процесса планирования при участии штаб-квартиры СХЦ показан на рис. 2.3.5. Как видно из рисунка, на уровне руководства корпорацией определяется круг задач для СХЦ, ведётся оценка СХЗ и составление их набора для корпорации. Кроме того, руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создаёт для выполнения этих целей оперативные группы.

Стратегическое управление - i_19.png

Рис. 2.3.5. Организационная схема планирования

Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведённого им круга задач.

Для поддержки линейных управляющих на обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала. (Подробное описание функции этого аппарата дано в 4.3.11.)

Но на линейных управляющих приходится тоже достаточно большой объём работы. На уровне руководства корпорации в их функции входит.

1. Обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера.

2. Определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ фирмы.

3. Формулировка целей и постановка задач для фирмы.

4. Составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к фирме.

5. Обеспечение перелива стратегических ресурсов между СЗХ.

6. Выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ. стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям.

То, что мы здесь перечислили, — это отставляющие стратегической роли руководства фирмой Она резко отличается от двух других ролей, которые преобладали до 1960 г. и до сих пор нередко встречаются в практической жизни.

Одна из них — распорядительская роль, при которой штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей фирмы. Эта роль приносит эффект при следующих условиях:

1) если высшее управленческое звено находит суммарные результаты деятельности существующих СХЦ удовлетворительными с точки зрения общих ориентиров фирмы,

2) если в фирме не осуществляется перелив стратегических ресурсов и нет потребности в объединении усилий отдельных СХЦ.

Другая роль — это роль финансового центра, или функция конгломерата. Штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии, а также её организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, приобретение новых филиалов и изъятие капитала из тех филиалов, которые имеют хронический дефицит. Эта роль приносит положительные результаты в тех случаях, когда все СЗХ фирмы растут, не испытывают нестабильности и не подвержены острой конкуренции.

Как мы уже показали в настоящей главе, выбор роли, которую берёт на себя руководство корпорации, может в какой-то мере определяться склонностями, навыками и устремлениями соответствующих управляющих. Но в условиях 80-х годов определение роли должно, помимо этого, исходить из того прогноза внешних условии, который фирма делает для себя. Если, как нередко бывало в прошлом, фирма ожидает, что в её СЗХ впереди длительные жизненные циклы технологии и спроса, и если её не пугает давление социально-политических факторов, технология стабильна, а ресурсам, необходимым для стратегического обеспечения, ничто не угрожает, — если все эти условия соблюдены, то руководство корпорации вольно выбрать любую из трёх ролей. На деле же для фирмы может оказаться лучше всего, чтобы штаб квартира корпорации держалась подальше от принятия на себя стратегической роли и поменьше вмешивалась в дела СХЦ.

30
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru