Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 2.6.5. Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия

Кол-во голосов: 0

В табл. 2.6.4 дан аналогичный подход к стратегии продукт/технология. В табл. 2.6.3 и 2.6.4 отражена важность нечётко выраженных знаний, но другие переменные в табл. 2.6.4 связаны с экономическими преимуществами и недостатками глобальных стандартов на товары по сравнению с отличающимися друг от друга товарами для каждой СЗХ.

Сопоставление табл. 2.6.3 и 2.6.4 показывает, что фирма должна разрабатывать специальные стратегии для СЗХ, ориентированных на использование новых технологий или отличающихся конкурентной изменчивостью. Однако если соответствие местным условиям может быть достигнуто только за счёт дополнительных инвестиций, которые не обоснованы с точки зрения потенциальной прибыльности, то для фирмы может оказаться более выгодным вообще не осваивать данную СЗХ, чем пытаться внедрить стандартные товары, которые не отвечают местным требованиям.

Таблица 2.6.4. Варианты стратегии продукт/технология

Стратегическое управление - t_27.png

В дополнение к разработке новых видов продукции и развитию маркетинга стратегической проблемой в транснациональной фирме выступает размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы:

1. Производство в каждой стране, ориентированное на удовлетворение местных потребностей.

2. Глобальная сеть, когда центры производства созданы в определённых странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран.

3. Централизованное производство, при котором единственный центр (необязательно в стране, где расположена штаб-квартира фирмы) обеспечивает мировые потребности.

В табл. 2.6.5 приведены некоторые ключевые факторы, которые определяют выбор соответствующей системы размещения производства. Когда экономия за счёт массового производства велика, а транспортировка и условия распределения продукции в мире не имеют важного значения, лучшим местом для размещения централизованного производства является страна с низкими производственными затратами.

Тем не менее, как показал опыт электронной промышленности страны с низкими затратами не остаются наиболее экономичными производителями навсегда. В долгосрочном плане разработка системы размещения производства должна предусматривать изменения в затратах и доступных ресурсах. По этой причине глобальная сеть, которая позволяет распределить риск и предусмотреть географические изменения, во многих случаях представляется предпочтительной. Особенно, если принимаются во внимание законодательные и экономические барьеры. Говоря языком кибернетики, глобальная сеть даёт требуемое вероятностное решение комплексной и динамичной проблемы.

Таблица 2.6.5. Варианты размещения производства

Стратегическое управление - t_28.png

2.6.6. Выбор стратегии

Концептуально выбор стратегий маркетинга, продукции и производства должен проводиться на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая даёт наибольший общий доход на инвестиции за весь период жизни продукции (или физического существования инвестиций). Однако на практике соответствующие переменные (включая те, что приведены в табл. 2.6.3, 2.6.4 и 2.6.5) зачастую с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязь плохо выяснена, а оценка неопределённостей и риска затруднительна.

В такой ситуации техника графического анализа, использовавшаяся в предыдущих главах, может дать дополнительный или даже альтернативный подход для выбора различных вариантов маркетинговых и продуктово-технологических стратегий, а также систем производства и распределения. Для математически мыслящих читателей ясно, что графический анализ предполагает линейную невзвешенную зависимость доходов на инвестиции от переменных. В случае необходимости легко могут быть внесены уточнения путём придания относительного приоритета переменным в левой части соответствующих таблиц.

Для определения вариантов необходимо следовать следующей процедуре:

1. Определить для каждой СЗХ оптимальные характеристики стратегии путём построения соответствующих графиков на основе табл. 2.6.3 и 2.6.4

2. Определить стратегическую важность каждой СЗХ для фирмы. Это включает оценку её будущего значения для достижения стратегических целей фирмы, в особенности для прибыльности, роста и стратегической неуязвимости. (Оценка может быть количественной или сделана путём соотносительного ранжирования СЗХ Подробнее см. гл. 2.3.)

3. Выявить крупные СЗХ, для которых крайне желательна выработка специальных стратегий

4. Оценить, будет ли (и когда) прибыль в этих СЗХ достаточно велика, чтобы оправдать разработку для них специальных стратегий. По достижении этой ступени ответственность за разработку стратегии и необходимые ресурсы должна быть передана управляющим отдельными СЗХ.

5. Использовать табл. 2.6.5 аналогичным образом, с тем чтобы определить, должна ли ответственность по самообеспечению в области производства и распределения также быть увязана с этими СЗХ.

6. Для оставшихся малых СЗХ выбрать общую продуктово-технологическую стратегию для каждой группы однородной продукции фирмы. Определить также общие элементы стратегии маркетинга, которые будут введены для малых СЗХ.

7. Установить общие элементы стратегий для больших и малых СЗХ. Это будет корпоративная стратегия, на которую должна ориентироваться разработка продукции и стратегия маркетинга.

8. Разработать оптимальную глобальную сеть производства и распределения путём балансирования затрат и выгод за счёт масштабов производства, транспортировки, наличия ресурсов, местного технологического уровня развития, различий в валютах и препятствий по их переводу из одной в другую.

2.6.7. Распределение полномочий и ответственности

В экспортирующей корпорации стандартные, разработанные для национального рынка товары предлагаются. На всех рынках. При этом нет стратегий маркетинга, различных для каждой страны.

В международной фирме управляющие отделениями в странах должны формулировать собственную стратегию маркетинга для набора товаров, определённых им корпорацией, или получают право разрабатывать и развивать такой набор товаров для своей страны.

Как рассмотрено в предыдущем параграфе, в транснациональной фирме стратегия базируется на трёхстороннем компромиссе между спросом на местных рынках, мультипликационным эффектом НИОКР в мировом масштабе и глобально оптимизированной системой производства и сбыта.

Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из-за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой. Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажён в пользу сферы его ответственности.

В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм (особенно в США) связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определённым управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной им области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности.

Без того, чтобы возложить на управляющего в каждой стране всю ответственность за доходы и убытки (упомянутый выше случай транснационального конгломерата), этот принцип невозможно сохранить в транснациональной фирме. Как следствие, большинство таких фирм развивало трёхмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих (а обычно — ещё больше) должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом.

50
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru