Пользовательский поиск

Книга Стратегическое управление. Содержание - 1.2.9. Управление сложными ситуациями

Кол-во голосов: 0

Накопленный за последние 20 лет опыт подвергает сомнению эти три положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчётные, появлялись непредвиденные задержки, а организация оказывала сопротивление новым начинаниям.

При слияниях компаний и приобретении акций возникала неудовлетворённость. Эти приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточными; управляющие, оказавшиеся на фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения производительности и эффективности после слияния не происходило.

Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путём введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование всё-таки осуществлялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому чётко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Выражения поддержки нововведениям со стороны управляющих высшего звена скорее походили на временные принуждения. Только когда они оказывали силовое давление, организация подчинялась. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесённые либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально встречают сопротивление со стороны организации.

Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Реализация стратегии не является автоматическим следствием её разработки. Она сама себе создаёт препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.

Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

6.1.2. Выявление сопротивления

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

После того как изменения всё же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков.

Ниже в табл. 6.1.1 приводятся некоторые признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать на фирме, внедряющей изменения.

Наши рассуждения в ч. 3 показывают, что, когда фирмы подвергают кардинальному пересмотру свою внешнюю стратегию, внутренние возможности приходят в рассогласование с ними, отчего страдает производство. Мы высказали предположение, что стратегическая реакция фирмы на поведение внешней среды будет более своевременна и эффективна, если возможности фирмы будут совершенствоваться параллельно с её стратегией. Но до тех пор, пока производство станет более эффективным лишь после внедрения новых возможностей, процесс внедрения новой стратегии более чем удвоит нагрузку на организацию (по сравнению с внедрением этой стратегии), а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти станут ещё более осязаемы. В конечном итоге планирование стратегической позиции фирмы встретит ещё большее сопротивление, чем стратегическое планирование.

Таблица 6.1.1. Признаки сопротивления

Стратегическое управление - t_62.png

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В следующих параграфах мы поговорим об источниках и правилах этой рациональности.

6.1.3. Сопротивление и скорость изменений

Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Н. Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» (Ansoff, 1979).

На деловом языке «культура» часто означает «ориентация руководителей», или «образ мышления руководителей». Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. В 30-х и 40-х годах, когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые управляющие ещё продолжали настаивать на своём производственном образе мышления. Они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление ещё более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга.

Таблица 6.1.2. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Стратегическое управление - t_63.png

Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно Основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Табл. 6.2.1 иллюстрирует ответную реакцию на изменение культуры и политики фирмы. Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. По словам Макиавелли, они обычно «небескорыстно выступают за новый порядок». Однако их поддержка зачастую бывает вялой. В следующем параграфе мы исследуем причины такого отношения и как от этих «вялых» можно добиться большей поддержки. Выразим содержание табл. 6.1.2 с помощью символического уравнения:

104
© 2012-2016 Электронная библиотека booklot.ru